“ 经营之道“ 之入塾的目的和意义

2004年5月18日

日本盛和塾中部/东海地区合办的塾长例会

前言

       今天是第56个分塾——山河盛和塾成立后的首次塾长例会。我也考虑了很久，应该对新入塾的塾生讲什么话题。塾生的企业涵盖多种行业，规模也不同，很难找到共通的话题。因此，我想对新塾生、对全国各地赶来的诸位塾生讲的话题，要让大家感觉加入盛和塾十分值得。让大家切切实实地感受到公司得到发展、感到加入盛和塾很有价值，这是我经营盛和塾的唯一理由。今天，我想讲一讲跟诸位的经营有直接关系的具体内容。

公司发展的目的

        迄今为止，我见过很多塾生，其中，不乏有人不知道为什么加入盛和塾。有的人加入盛和塾的目的，是模糊地感觉加入盛和塾可以认识很多朋友；有的人认为盛和塾的聚会很好玩。然而，我想再重申一次盛和塾的目的：是为了让加入盛和塾的塾生企业得到全面发展，让诸位觉得“加入盛和塾真是太好了!”

        这次加入山河盛和塾的新塾生们，想必是想让自己的公司变得更好才加入盛和塾的。如果公司经营不稳定，那么经营者每日惴惴不安、诚惶诚恐。所以，让公司变得更好的第一个理由，是早日把公司变成让经营者自身能够安心的公司。

        同时，诸位都雇有员工，所以想让公司变得更好的第二个理由是，让员工能够安心工作。让这些员工觉得，自己所在的公司利润增长，经营出色，待遇一定不逊于其他公司，内心充满自豪，对公司非常信赖。于是，他们感到，在这个公司工作本身值得自豪，对工作发自内心地感到喜悦。 大家一定希望公司员工都这么想。同时，我想大家也都希望公司早日能让员工及其家人安心生活、值得信赖。

        第三个理由是，成为能为国家和社会做贡献的企业。经营企业，一定要有利润，而大约一半的利润要纳税。企业经营利润及个人所得缴纳的税金支撑着日本社会和国家，所以取得利润也是为国家和社会做贡献。

为全体员工物质和精神两方面的幸福及人类社会的发展做贡献

       有些人继承了祖辈、父辈创下的基业，依靠上一辈留下的众多老员工或者公司元老，漫无目的地、糊里糊涂地经营。也许，还有一些人把尽可能提高自己的薪水、增加自己的财富作为经营公司的目的。可是，这种漫无目的，或者充满私利私欲的目的，做不了经营。经营应该有明确的目的，应该具备大义名分，为了追求全体员工物质和精神双方面的幸福，把公司发展壮大。我通过自身的经验，在盛和塾教授这一点。

       我把“在追求全体员工物质和精神双方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做贡献”作为公司的经营理念。我极度努力地经营企业，是为了帮助与我共事的员工实现物质和精神双方面的幸福。同时，我也希望能为人类社会的进步发展做贡献。在京瓷的经营中，我一直抱着这种想法。

       各位手中应该都有刚发的《经营十二条》。第一条是“明确事业的目的和意义”。事业的目的和意义指的不是对自己有利，而是具备大义名分的、光明正大的、高尚的事物。也就是说，使包括自身在内的全体员工物质和精神上获得幸福，经营者应当把这一点当作经营的目的，并明确地揭示。

       首先，全体员工感受到物质和精神双方面幸福，就会对工作感到喜悦和感恩。员工愉悦地工作，公司才会越来越出色，最终，经营者自己也能幸福。

        刚才，我所说的是经营者首先必须具备的。既然大家加入了盛和塾，如果被问到为何加入，大家应当说：“是为了把公司经营好。”再被问到为什么要把公司经营好，答案应当是“为了实现全体员工物质和精神双方面幸福的同时，为了人类社会的进步发展做贡献”。

        自己想要幸福，首先要让员工幸福，这是“利他精神”。离诸位最近的“利他”,就是使自己公司中的员工幸福。只要这一点不变，最终一定会带来自身的幸福。

       同时，通过企业经营，为人类社会的进步发展做贡献。即使公司只有寥寥数名员工，也要通过企业的经营活动，为地方社会带来贡献。也就是说，即便只有微薄之力，也要为人类社会的进步发展做贡献。

       就这样，为了实现全体员工物质和精神双方面的幸福，为了给人类社会的进步发展做贡献，要把公司经营得有声有色，因此才加入盛和塾。我希望，诸位能明确这个加入盛和塾的目的。

经营十二条

    1、明确事业的目的和意义

    2、设立具体的目标

    3、胸怀强烈的愿望

    4、付出不亚于任何人的努力

    5、销售最大化，经费最小化

    6、定价即经营

    7、经营取决于坚强的意志

    8、燃烧的斗魂

    9、临事有勇

   10、不断从事创造性工作

   11、以关怀之心、诚实处世

   12、保持乐观向上的态度、心怀梦想和希望，以坦诚之心处世

出色的公司需要销售最大化、经费最小化

        然而，要把公司经营出色，具体应该怎么做呢?不能仅靠念经一般地读诵经营十二条，而是必须要一条一条地实践。

经营十二条的第五条是“销售最大化、经费最小化”。尽可能地扩大销售，缩减经费使用，这是实现出色经营的要诀。

刚才有一位原本制造渔网的塾生谈到，因为觉得制造渔网市场空间有限，于是转而研制防止货物从卡车上滑落的防护网，还有覆盖在田地上防护网，用于防止农作物被野猪、鹿等野生动物践踏。

        最初，他制造的是渔网，可是渔网销售提升的空间有限，于是他实践了经营十二条第十条“不断从事创造性工作(不断改善、反复钻研，使明天比今天好一点，后天比明天好一点)”。网的用途不一定是打鱼，于是他灵活运用自己拿手的技术，开始了刚才所说的种种拓展。

又比如，假设做熟食批发给超市。为了销售最大化，也决不能重复昨天同样的工作。如果能在口味上有优势，就要利用这一点进行更多角度的发展。随着钻研创新，各种可能性纷纷涌现。换言之，所谓“销售最大化”就是不给自己设限，全面挑战，提升销售额。

把组织划分为独立核算单位

        诸位塾生开始在公司内部制作利润表的时间点，大概是在销售额达到10亿日元以上的时候。大多数人选择委托外面的税务师事务所、会计师事务所制作利润表。可是，单靠别人，做不了经营。

        今天，我想把这件事当作第一个话题，给大家讲一讲，如何用好利润表做经营。

        下图为制造业A公司的组织架构图。组织的划分，必须看清楚企业内部的核算，也就是说，必须为了看清利润从哪里来。一般说来，组织划分为销售、生产、行政几大块。

        A公司的组织架构图中，有营业部，营业部分为关东营业课和关西营业课。而管理关东、关西两个营业部业务的部门是销售管理科。

        A公司是制造业，所以，当然有生产的组织。从组织架构图可见，该公司在关东、关西都有生产工厂。而且，生产工厂中，还分出模具系、试作系等各种组织。这些组织都各自独立核算。关东的制造课也独立核算的话，那么其下的模具系也独立核算。刚才所说的关东营业课和关西营业课也独立核算。这里所说的独立核算，是指具备利润表，查看利润表，就能了解这个组织的业绩。

        同时，A公司的组织架构图中，关东、关西还各自有品质课和管理课。

        由销售、生产、品质、管理四个部门构成的组织，组成了统管全公司的总部机构。诸位也如A公司组织架构图一样，首先必须划分自己公司的组织。

        一般而言，我们看的是公司全体是否能产生利润，我想大家的公司也一样。可是，单凭这一点看不出利润从哪里产生，必须明确利润是从哪个部门如何产生。

       制造部门造出产品，营业部门把产品卖出去。这时有两种方式。

       一种方式是营业部门购买生产部门制造的产品，再加上利润，销售出去。营业部门希望尽可能多得利润，因此，就像商社一样，以尽可能低的价格从制造部进货，再以尽可能高的价格卖出去。因此，这种方式，对于同一个公司的制造部和营业部，彼此容易产生矛盾。

       另一种方式是付给营业部佣金。在京瓷，就是采用佣金制，给营业部支付销售返点，作为利润。营业部在销售时，不同品类虽有一些差异，但大概能获得销售额10%左右的利润。

仔细查看经费的明细

        现在大家所看到的是A公司营业部的阿米巴经营核算表。

        A公司在关东、关西工厂生产的产品，由关东营业所和关西营业所负责销售。关东营业所在一个月中销售了1亿9795万日元，约两个亿的销售额。而关西营业所为9072万日元，约9000万日元的销售额。刚才我说过，在京瓷，营业能获得10%的佣金，假设A公司也一样，关东营业所大概能获得2000万日元佣金，而关西营业所能获得大约900万日元的佣金。

       销售的目标是尽可能提升销售额。正如经营十二条中的“销售最大化，经费最小化”,营业的业绩是从销售额的10%自动得来，因此，营业首先要专心提升销售。

       为了提升销售，接下来的课题是如何削减必需的经费。关东营业所完成了1亿9795万日元，其中的10%,也就是1979万日元，约2000万日元是自己赚的，然后，还要看为了得到这2000万日元，花费了多少经费。比照实际的利润表，我们可以知道，为了得到这些利润，该部门共计花费了1576万日元费用。

        这些费用的主要内容，首先是关东营业所19名员工的人工费，共是546万6000日元。然后，是营业员跑业务花费的差旅费15万4000日元、上下班的交通费77万9000日元、招待费5万5000日元。还有会议费2万8000日元、通讯费29万2000日元、电费17万6000日元、保险费16万日元、房租2万1000日元、修理费1万日元、福利费32万6000日元、业务车辆的折旧费和维护费1万6000日元、研修费6万9000日元、固定资产的折旧费9万5000日元，复印机、计算机的租借费，办公室租借费59万日元。

       正如我今天所说，必须把费用内容细化到这种程度，可以看清每月使用了多少费用。

       同时，A公司设置了内部利息，对于应收账款收取利息。关东营业所卖出产品，对未收回的货款进行挂账，就要收取利息。如果不尽早回收现金，这些货款就会一-直作为应收账款放在那里。不管从公司还是从银行借钱，都需要收利息，所以，应收账款也应该收取内部利息，尽早收回。同样，对于固定资产也要收取利息。

       还有共通费用。总公司花费的费用按照人头摊分，关东营业所承担19人份。营业部门的共通费用也按照人头摊分。

       把这些东西全部加起来，就得出总费用，从销售额中减去费用，就得到经常利润。A公司的关东营业所的经常利润是402万日元。

账目经营

       核算规则：

       营业佣金：10%;内部利息：6%;

       总部收支共通费：小时*200日元；

       共通费用(电费、房租等):按人头比例各部i门门摊分；

       人工费的核算对象：正式员工、临时工(含兼职)。

       我们再看一看账款科目(可参照前文A公司营业部阿米巴经营核算表)。

       A公司在应收账款和固定资产上设定了利息。各个组织都在使用公司的固定资产。为了购买这些固定资产，公司花费了金钱，公司对其收取6%的年利息。现在，银行的利率是1%~2%,公司内部的利率设定得比银行高。同时，总公司的共通费用，用耗费的总时间一律乘以200日元，按照人头各部门摊分。

       这些是公司内部达成的共识。定好规则后，关东营业所从自己部门销售的1亿9795万日元中拿取10%的佣金，也就是1979万日元。然后，刚才一项项列举的经费，也就是从人工费到公司内部利率的6%都算上， 一共是1576万日元。把这两者相减，得出402万日元的利润。

       这个数字要在月末得出。可是如果不自己制作利润表，而是依靠会计师事务所，刚才所说的科目都会变成一揽子账。比如，煤气费、自来水费、电费不会细分，而会笼统地归为水电煤气费。会计师事务所的账款科目都是这样的大类，为什么我们却要细分呢?那是因为，经营者能够通过查看账目内容，考虑如何减少经费，实现费用最小化。

       比如，一个月的电费花了17万6000日元，只要知道这一点，我们就会考虑是否有浪费电的情况，于是就能注意关掉厕所灯等一切不必要的电器。这个效果，就能在下一个月的电费中体现出来。

       还有，差旅费花了15万4000日元，跑业务时如果坐出租车，差旅费就会大幅度增加，利润就会减少。因此，就会思考是否应该减少出租车的使用频率，以减少差旅费。还有招待费用多的话，是否可以缩减，就这样一边比照细分的账目，一点一点地实施削减经费的措施，对实现经费最小化是非常必要的。

       一般诸位都会让会计师事务所或税务师事务所制作利润表，很少按照月度自己制作吧。我想，一年只做一次利润表的公司不在少数。然而，实际上，应该每月自己制作利润表。

       然后，对照利润表开展经营。比如，刚才大家所看到的利润表如果是上个月份的，那么关东营业所的营业课长就能基于上个月的利润表进行经营。上个月的销售额是1亿9795万日元，因此能得到10%,也就是1979万日元，本月就要更加努力增加销售，尽可能多获取佣金。同时，上个月的费用是1576万日元，要尽力缩减。人工费不能轻易削减，可是仔细看看人工费的细项，如果加班费占较大比例，可以通过管理，尽可能减少加班。还有，一个一个查看细化的账目，如果上个月的通讯费花了29万日元，这个月可以尽可能减少通讯费。

        把各种详细的账目资料放在自己的办公桌上，一边看着这些资料，一边思考本月这个项 目费用如何削减，并不断实践。这就是“经营十二条”的“销售最大化、经费最小化”。

      “销售最大化，经费最小化”这句话，并不是如同念经般挂在嘴边的原则。把刚才诸位所看见的经营资料放在桌上，设法增加销售额、提升佣金，或尽可能减少经费、增加利润。这非常重要。

         刚才大家看到的利润表，组织架构图中的每个销售、生产部门都必须制作。如果委托了税务师事务所或会计师事务所制作利润表的话，可以由社长告诉大家：“我需要可用的经营资料，请各部门每日填写，提交给我。我会利用这些资料，与员工们一起经营。

经营者是飞行员

         接着，我说明一下A公司制造部门的利润表。A 公司有关东制造课、关西制造课两个制造部门。关东制造课的总生产值是2亿6333万日元，关西制造课为8234万日元。关东制造课一个月的人工费是4309万日元，关西制造课是1495万日元。就人员数而言，关东制造课是98人，关西制造课是34人。关东制造课全部的经费加起来合计1亿6075万日元，与总生产2亿6333万日元相减，得出4557万日元的经常利润。关西制造课的生产额为8234万日元，经费共计8223万。因此，关西制造课的经常利润只有可怜的11万日元。

         这个利润表中，销售佣金为10%。付给关东营业所的佣金由关东制造课负担，在这个利润表中被当作经费减去。换言之，制造部门为了让营业部门销售产品，向营业支付10%的返点。可是，削减其他经费所产生的利润，全部由制造部门获得。

关东制造课生产了约2亿日元，向营业支付10%的返点，还有约4500万的利润，这是很高的利润。也就是，98个人的辛勤工作获得的利润，全部在这个利润表中反映出来。

        大家请再看一看刚才关东营业所的核算表。“收入的项目中，本月获得的订单额、本月的总销售额”、营业获得的10%的佣金，视为总收益。在后面的经费项目中，比如人工费是“时间X单位时间人工费”,定出各账目的计算方法。就这样，核算表中的经费科目的定义由公司内部决定。

        在公司内部制作这些经营资料，用它们进行经营。我说过经营和开飞机一样”在驾驶舱中，驾驶时如果不看着眼前的仪表盘，就无法确认高度和速度，也就无法操纵，也就是无法经营。换言之，必须每天盯着刚才所说的利润表的各项数值，进行经营。

实现销售最大、经费最小所必需的方法

        查看被详细划分的数字，考虑如何增加销售，减少经费。不管增加销售，还是减少经费；钻研创新都是必要的。实现销售最大、经费最小，就要做到“经营十二条”第十条“不断从事创造性工作”。不要认为“已经到极限了，不可能再增加销售额了”,而是要相信无限的可能性，不断地创新钻研。

        为此，首先必须实现“经营十二条”第二条“设立具体的目标”。

        设立具体目标，比如A公司的关东制造课上个月的生产值为2亿日元，充分预估本月的订单情况，设立本月2亿5000万日元的具体生产目标。经费上，本月虽然增产目标为5000万日元，为了提升利润率，尽可能考虑把经费控制在比上个月的1亿6075万日元多一点点，追求收益的提升。因此，设立具体的目标，是指制订这样具体的目标数字。

       如果是经营餐厅，查看利润表，了解上个月的销售额，这个月再努力一下，争取提升到这个数字。还有，可能的话从食材到人工费，尽可能把所有经费缩减到目标数字，甚至超越目标数字。

       就这样，不借助利润表中的数字设立具体目标，就没有任何意义。

       设立具体目标后，要追求“经营十二条”第三条“胸怀强烈的愿望”。看着利润表，叮嘱自己，通过实现具体的数字，无论如何也要达成目标，这就是“胸怀强烈的愿望”。为了达成目标，必须有持续的、渗透到潜意识的强烈愿望。

同时，为了达成目标，还要坚持“经营十二条”的第四条“付出不亚于任何人的努力”。通过扎扎实实地一步一步前进，换言之，通过持续付出不亚于任何人的努力，就能够逐步实现目标。

       把具体的数字放在眼前，确立明年的目标，怀抱无论如何也要达成目标的强烈愿望，付出不亚于任何人的努力。这是实现销售最大化、经费最小化的道路。

共有事业的目的和意义

        经营企业时，要确立具体的数字目标，为了达成目标，领导者必须率先垂范、怀有强烈的愿望，并付出不亚于任何人的努力。单凭个人，无论怎样努力，都有界限。因此，如开头所说，我们要明确事业的目的和意义，并与员工共有，激发他们一起奋斗。也就是说，要对员工说：“我们公司的经营目的，是追求并实现全体员工物质和精神双方面的幸福，同时为人类社会的进步发展做贡献。为了实现这个目的，我希望增加销售、提升利润。这是为了各位员工，也是为了社会、为了世人，所以，希望得到大家的全力协助。”设立的目标不能是社长个人的目标，必须是全体员工的目标。

        这样，员工也会说“原来如此。正如社长所说，公司经营得好，有利润，我们的待遇才会越来越好。事实上，过去他也是这么做的。那么,今后我们也尽可能帮忙增加销售，削减经费。”社长要把企业的目的、目标在全公司共有，达至连后勤的阿姨也关注销售最大、经费最小的程度。

        要把经营持续下去，一定要让员工参与进来。“社长，您说得很对。我们来帮您吧。”如不能使员工有这样的心情，就无法经营。领导者一个人拼命努力，使足了劲儿，人人都能看见。有时，领导人越使劲，员工越冷眼旁观。“社长自己在扛着大旗。虽然他拼命说要努力提升销售、减少经费，其实都是为了给自己挣更多的钱。这个公司是社长的，他为了自己挣钱，哄骗我们，让我们努力。员工只会这样想。因此，正如经营十二条第一条，必须明确事业的目的和意义，而且要向员工宣扬。

     “我经营公司的目的，不是为了自己过得更好。身为社长，我也希望幸福，但更希望包含我在内全体员工得到物质和精神上的幸福。这就是我的目的。实现目标的目的是为了各位。所以，请大家一定要协助我。”

       还有，“这个公司是祖父创立的，过去长期以来，一直作为祖业传承下来。今后为了实现现代化的经营，我想把企业的目的明确定为追求大家的幸福，并与全体员工一起实现”。像这样重新对员工讲述企业的目的和意义，员工们也会认同社长所说的话。还有，“下个月实现这个销售额，经费控制在这么多”,讲话中列举出具体数字。月初时把数字展示给员工看，然后清楚地提出“我要采用这个方针，请大家协助我”,这是非常重要的。

       可是，即使使用数字，对员工讲述刚才那些话，实现目标也并不容易。要达成数字，就要像“经营十二条”第七条“经营取决于坚强的意志”一般，要有洞穿岩石般的坚强意志。即便制定了目标，懈怠的人是无法实现的。

       同时，还需要“经营十二条”第八条“燃烧的斗魂”。经营必须具备在任何格斗中取胜的激烈斗争心。领导者如果不具备勇气和毅力，就无法经营。我并不是让大家使用暴力，而是精神上的顽强。即使是女性经营者，也需要燃烧的斗魂。只要不像一些柔弱的男性经营者一样有懈怠的毛病，女性也能搞好经营。

       再有，“经营十二条”的第九条是“临事有勇”。没有勇气的人无法成为经营者。如果自己要这样做，并想要求员工也这样做的话，就要有勇气说服员工，获得他们的帮助。从这个意义上，确定数字，设立目标，并进行共有是非常严肃的事情。

严肃正经的话题，一板一眼地讲述和喝着酒讲述，气氛完全不同。因此，在公司里，要利用酒话会的氛围，拜托员工实现挑战性的数字，这就是开酒话会的原因。

     “社长在追求全体员工物质和精神双方面的幸福。他不仅仅严厉，还全心全意为我们着想。为了让员工明白这一点，社长要一边喝酒，一边吃饭，还要-边向员工讲述自己的关爱。这样员工们也会认为：“社长这么为我们着想，我们也协助他，一起努力。”

利润表是现场的投射

       在过往的塾长例会中，从未像今天一样，一边展示利润表，一边给大家讲话。可是，这个利润表在经营上是不可缺少的东西，不以这个表上的数字为基础，不可能做好经营。

       我是技术出身，在1959年创立京瓷的时候，对利润表这种东西一无所知，而且同时负责销售、技术研发、生产，没有时间自己每月制作利润表，于是全部委托财务。但是，财务专业的人制作的利润表，即使看了也无法搞清楚经营的实际情况，我于是请他们改成自己用得上的账目明细。参照着细分的账目，每月拼命努力，把销售最大化、经费最小化。

       在月末，我希望能够尽早看到利润表，知道自己努力的结果，可却往往在二三个月后才能得出数字。已经过去了二三个月时间，利润表的制作失去了意义。只能得知二三个月前盈利了还是亏损了，起不了任何作用。因此，在京瓷，销售和经费都在本月末结算，在一周内得出利润表。

经营管理部日日统计，月末结算，不出一周就能得出结果。从利润表中，能看到自己在上个月拼命努力的结果，能看到是否如自己所想一样盈利。

比如，刚才的A公司有关东营业所、关西营业所、关东制造课、关西制造课四个部门。多部门的公司，像这样的利润表应该有好几本。我的皮包里，总是放着好几本利润表，即便是出差也片刻不离身。比如，看到关东营业所的利润表，假设做了2亿的生产值，伴随着这个数字，关东制造课的课长A先生的脸便浮现在眼前。“上个月，我说要生产2亿3000万日元，那家伙嘴上说好，结果却只做到了2亿”,就这样，负责人的脸和利润表一起浮现在眼前。

        接下来是经费总额。“那家伙上个月说过要想办法把经费控制在1亿3000万日元。我也是这么要求的，结果却花了1亿6000万日元。他到底在干什么?”一边这样想着，一边凝神细看。于是发现他在这个地方用了那么多消耗品，眼前浮现出使用了许多消耗品的现场负责人的脸，想道：“回去后要马上把负责人叫来批评。”

       利润表中只有数字，可是它却是比小说更有意思的读物。即使因为出差不在公司，看见它，公司的情况就像触手可及一般清楚明白。所以，马上就知道下个月应该在哪个地方下功夫。

       常常听说这种故事：社长到了工厂以后，发现走廊上的灯就这么亮着，于是——个个地熄灭。可是，熄灭走廊的电灯，不如关掉白白运转的发动机，能省下更多电费。关键是知道应该在什么地方发力，削减经费。在削减经费上，重要的是找到目标。也就是说，了解工厂中发生的一切，然后找到努力的目标，如果不能从利润表的数字中看出一切，就无法经营。

实现计划数字

       与今天提到的制造业不同，流通业进货销售，竞争十分激烈，只有5%~6%的微薄毛利。这个行业即使想要削减经费，也削减不下来。也就是说，有些行业的业态无法做成事业。这种业态一直持续下去的话，亏损就会持续，这时候就要考虑转行。也就是，通过查看利润表的数字，决定中止自己的事业，有时也是必要的。

       比如在餐饮业，利润表中最先出现的是材料费。同样是餐饮业，大众餐厅和高级餐厅，材料费完全不同。在高级餐厅，有厨艺高超的厨师、烹制出色的料理，顾客也很满意。但由于材料费占了很大比例，有时也没有什么利润。这时，需要具备常识，了解相对销售，材料费占多少百分比才妥当。即使做高级料理，也并非可以毫无成本意识地随意使用高级材料。花费精力制作料理、厨工、服务员还有其他都会产生费用。因此，材料费的上限占销售额的百分比是必须考虑的基准。

       在普通餐厅，材料费满打满算占30%左右。把调味料等全部材料都算进去，占30%。也就是如果料理不能以3倍于材料费的价格销售，就无法实现盈利。高级餐厅如能把材料费做到25%,就能有更高的利润率。

为了降低材料费，购进品质低劣的材料，料理的味道不可能好。要以实惠的价格购入新鲜的好材料，社长就要自己去进货。如果放任不懂得经营的厨师进货，也许就会买来高价货。而这样不但不能实现计划数字，而且利润率也会变低。

以前，担任过东京盛和塾负责人的塾生拥有以银座为首的好几家连锁寿司店。身为塾生的社长每天早上三四点起床，亲自前往鱼类批发市场，大量进货。像他这样亲力亲为到鱼类批发市场，直接从批发商采购的寿司店老板并不多。因为他很熟悉行情，所以批发商都会给他很大的折扣。这家寿司店因为能够进到价廉物美的材料，其品种多样、美味、价格实惠，生意十分兴旺。像这样，为了以便宜价格买到好东西，领导人必须率先垂范、付出努力。

刚才也说过，经营如同驾驶飞机，诸位都是飞行员，进入驾驶舱、手握操纵杆，驾驶着企业”这一飞机。这时，诸位需要逐个查看驾驶舱中的仪表盘，飞机现在所在的高度、速度和方向，

全部通过仪表盘掌握。利润表就是驾驶舱中的仪表盘。把利润表当作指标，对照数字进行经营，这才叫作经营。

切磋琢磨者聚集的“盛和塾”

经营者通过自身努力，同时开始得到骨干干部的协助，业绩就会提升。当业绩开始提升时，经营将变得非常有意思。曾经令人苦不堪言的经营将变得妙不可言。回到公司，面对干部，也能多出不少话题，比如这次这样做，那样改进等。于是，大家都变得有趣起来。

如果经营公司是一种痛苦，将不成其为经营。如果觉得这是一种痛苦，人就会想“为什么非要吃这种苦不可呢?”为了贪图轻松而想逃避。事情并不是这样的。经营公司，应该感到无限的趣味和快乐。可是如果越做越亏损，是无法快乐起来的。

如果能感到快乐，那么,相同的伙伴聚集在一起就有了意义。所谓经营者，无论部下如何成为左右臂膀，最终都是孤独的。领导者安慰、鼓励员工，如果要从员工那里得到安慰和鼓励，那是本末倒置。领导者是孤独的，无论多么的痛苦，都必须一个人忍受。

拥有相同烦恼、同样孤独的人们，每几个月像这样聚集在一起见面。在这里，看到享受工作、努力奋斗的人们，自己也会得到鼓舞，“我也要鼓起劲来。”同时，烦恼相同，痛苦相同的伙伴聚集在一起，能相互切磋琢磨。盛和塾必须变成这样的场所。

三年制预备班学习教材

一开始我说过，如果进入盛和塾，只是交到几个好友，在学习会上一起读我的书、看我的DVD, 然后吃吃饭，高兴高兴，这种程度谈不上学习。正确地记录好入塾时公司的业绩，从此记录业绩是如何提升的，从而感受到加入盛和塾的价值，如果不这样做，入塾毫无意义。没有这种想法的人，我必须一个个揪出来，质问他们，对他们讲道理。

加入盛和塾并不是一件有趣好玩的事情。是为了让诸位的员工感到“社长加入盛和塾后，公司变优秀了，我们员工也能安心工作了”,是为了让公司成为包括员工在内的所有人满意的场所。我希望诸位以此为目的加入盛和塾。